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#Kolumne
07
2019
#KOLUMNE
Versicherung

Eine steigende Frequenz der Kundenbesuche führt zum Erfolg

Ein ganzheitlicher Ansatz zur Steigerung von Neuverträgen

In dieser Case Studie beschreibe ich einen ganzheitlichen Ansatz zur massiven Steigerung von Neuverträgen im Bestand. Jedes der Hauptelemente kann auch für sich alleinstehen und hat eine Teilwirksamkeit. Die volle Wirksamkeit und vor allem die volle Nachhaltigkeit entfaltet sich in dem Zusammenspiel der einzelnen Prozessbausteine.

Der Prozess besteht aus folgen Bausteinen:

  1. Neues Mindset für zwei aktiv beteiligte Führungsebenen (Regional- und Bezirksleiter)
  2. Analyse des Datenmaterials und Segmentierung des Kundenpotentials, das im Fokus steht
  3. Schulung und Begleitung des Call Centers zu den Themen Terminierung und Bedarfsanalyse
  4. Workshops für die Außendienstmitarbeiter (§HGB24) zur Segmentierung, inklusive Angebotstechniken
  5. Qualitätssichernder Anruf mit Nachverkauf durch das Call Center
  6. Qualitätssichernder Anruf beim Außendienstmitarbeiter
  7. Side-by-Sides mit Führungskräften und Außendienst zu Ergebnisbesprechung und Coaching des AD-MA
  8. Implementierung eines Dashboards mit den relevanten KPIs


1. Neues Mindset für beteiligte Führungsebenen

Bei diesem Unternehmen gab es unterhalb des Vorstands drei Führungsebenen. Da der Projektansatz darauf abzielt die Nachhaltigkeit über das Thema Führung sicherzustellen, mussten die Regional- und Bezirksverantwortlichen mit ihrer neuen Rolle vertraut gemacht werden. In einigen Fällen gab es bei den Führungs- und Kommunikationskompetenzen ein paar Defizite, die mit gezieltem Coaching behoben werden konnten.

Keiner der verantwortlichen Führungskräfte hatte Coaching Erfahrung. Dies wurde durch 2 Workshops von jeweils 4 Stunden im Side-by-Side mit den Methoden Coach-the-Coach implementiert.

Eine Herausforderung beim Mindset war, dass die Führungskräfte alle eine lange Firmenzugehörigkeit von nicht weniger als 8 Jahre hatten und sich in ihren Arbeitsweisen eingerichtet hatten. In diesem Projekt waren sie gezwungen ihre Komfortzone zu verlassen. Das tut niemand gern und schon gar nicht freiwillig. Im Side-by-Side konnten die Widerstände durch steten Tropfen ohne Konflikte abgebaut werden. Das hat bei den Führungskräften unterschiedlich lang gedauert, aber nach 4 Monaten war auch der Widerspenstigste „eingefangen“.

In dieser Zeit wurde die Kommunikation der Erwartungshaltung und die objektive Besprechung von Kennzahlen, Zielen und GAPs vermittelt, um ein professionelles Vorankommen zu gewährleisten und die Erfolge nicht nur zu generieren, sondern auch zu stabilisieren.


2. Datenmaterial und Kundensegmentierung

Zunächst einmal ist darauf hinzuweisen, dass natürlich das Call Center nicht Outbound telefonieren darf, wenn kein Opt-In vorliegt. In unserem Projekt war daher 50% des Adressmaterials nicht nutzbar.

Daher haben wir parallel zu unserem Projekt einen Prozess zur Opt-In Generierung umgesetzt. Diesen Case beschreibe ich in einer anderen Studie, die branchenübergreifend das Thema behandelt.

Die Segmentierung lag in diesem Fall auf Kunden mit keinen oder wenigen Sachversicherungen und auf Kunden, die keine Berufs- oder Erwerbsunfähigkeitsversicherung hatten.

Gleichzeitig waren dies Kunden, die von den Außendienstmitarbeitern bisher wenig bis gar nicht kontaktiert wurden, da aus der eigenen Sicht dort kein Vertriebspotential vorhanden sei.

Da das Datenmaterial dieses Unternehmens sehr gut war in Bezug auf familiäre Umstände, wurde auch das Thema Familie fokussiert.

Aus diesem Datenmaterial ergab sich ein Terminierungspotential von durchschnittlich 200 Kontakten pro Außendienstmitarbeiter.


3. Schulung und Begleitung des Call Centers zu den Themen Terminierung und Bedarfsanalyse

Es wurde im nächsten Schritt eine optimale Kundenansprache entsprechend der Bedürfnislage der Kunden entwickelt, die sowohl durch das Call Center als auch durch den Außendienstmitarbeiter eingesetzt wurde. Mit dem Außendienstmitarbeiter wurde die Kundenansprache jeweils individualisiert und an seine Persönlichkeit angepasst.

Sehr wichtig war in diesem Zusammenhang, dass die Grundlagen zur Erkennung von Kundenbedürfnissen einheitlich waren und so der Call Center Agent und der Außendienstmitarbeiter auf diese Bedürfnisse eingingen. Es wurden u.a. 2 Schlüssel-Kompetenzen vermittelt:

  1. Erkennen der Produkte, die den Kunden in der Angebotsphase interessieren
  2. Nicht für den Kunden entscheiden

Das Erkennen von Interesse an Produkten wurde vor allem im Call Center geschult, da hier die Vorqualifizierung der Kunden erfolgte. Hierfür wurde in kleinteiligen Schritten eingeübt, wie durch Fragen und neugierig machende Statements das Interesse qualitativ gut eingeordnet werden konnte. Durch die vorqualifizierende Bedarfsanalyse wird ein Teil des „Freestyle“- Anbietens von Produkten eingeschränkt und es kommt zu einer Zeitersparnis für den Außendienstmitarbeiter, weil er Bezug nimmt auf das was bereits telefonisch besprochen wurde.

Das „Nicht-für-den Kunden-entscheiden“ ist bei den Call Center Mitarbeitern auch ein Thema.  Tiefsitzende Muster, die uns auch im telefonischen Kontakt hindern meinungsfrei zu agieren. Der Klassiker war in diesem Zusammenhang: „Das Produkt frage ich nicht ab, das ist viel zu teuer, das kann der Kunde sich nicht leisten“

Resultierend aus den Gesprächen der Call-Center Mitarbeiter ergab sich für den Außendienstmitarbeiter für jeden Kunden ein Protokoll, welches Auskunft über Produktinteressen, Kundentypen und mögliche zusätzliche Anknüpfungsinformationen wie Urlaub, Familie, Interessen, etc. beinhaltete.

Das ermöglichte die optimale Vorbereitung und eine kundenorientierte Beratung vor Ort.


4. Workshops für die Außendienstmitarbeiter (§HGB24) zur Segmentierung, inklusive Angebotstechniken des Call Centers

Die Außendienstmitarbeiter nahmen an einem 2-stündigen Workshop teil. Hier wurden die Segmentierung und die Angebotstechniken des Call Centers vorgestellt, so wurde Transparenz hergestellt.

Darüber hinaus wurde Ihnen das Coach-the-Coach Konzept dargestellt und aufgezeigt, wie sie unterstützt werden. Hier wurde die Win-Win Situation mit mehr Abschlüssen und mehr Provisionen als Treiber intensiv eingesetzt.

Nachdem die Außendienstmitarbeiter ihre Vorurteile gegenüber strukturiertem Arbeiten entgegen dem bisher durchgeführten „Verkaufen nach Bauchgefühl“ abgelegt hatten, konnten auch hier schnell gute Fortschritte erzielt werden.


5. Qualitätssichernde Calls mit Nachverkauf durch das Call Center

Der entscheidende Schritt zum Erfolg ist die qualitätssichernde Telefonie. Diese wurde zu 80% vom Call Center durchgeführt und zu 20% von den Führungskräften.

Das Call Center stellte den Kunden 4 Fragen:

  1. Wie hat Ihnen der Besuch von Herrn/ Frau XY gefallen?
  2. Zu welchen Produkten wurden Sie beraten?
  3. Warum haben Sie sich für Produkt/e XY entschieden oder dagegen entschieden?
  4. Haben Sie noch Wünsche oder Bedarf?

Wenn ein Produkt nicht entsprechend der Bedarfsanalyse angesprochen wurde oder die Angebote abgelehnt wurden, haben die Call Center Mitarbeiter ein Angebot gemacht.

Die Führungskräfte haben im Prinzip die gleichen Fragen gestellt, aber darüber hinaus haben sie noch ein paar detaillierte Fragen zum Verlauf des Besuches und zur Person des Außendienstmitarbeiters gestellt.

Auch wenn es zu Beginn für die Mitarbeiter ungewöhnlich war, gegenüber den Führungskräften so transparent zu sein, konnten sich doch daraus alle in ihrer persönlichen Entwicklung zum eigenen Auftreten und den Verkaufsskills stetig verbessern.


6. Qualitätssichernder Anruf beim Außendienstmitarbeiter durch den Call Center Mitarbeiter

In diesem Anruf haben die Beteiligten sich gegenseitig Feedback gegeben und damit eine kontinuierliche Verbesserung der Ergebnisse erzielt. Die Gegenseitigen Feedbacks wurden 4 Wochen gemonitort, damit sichergestellt werden konnte, dass sie zielführende, wertschätzende und echte Verbesserungen beinhalteten.

Durch diese kontinuierliche Kommunikation konnten sich beide Parteien jeweils auf die Skills des anderen einstellen und einheitliche Wordings und Strategien erarbeiten.


7. Side-by-Sides mit Führungskräften und Außendienst zu Ergebnisbesprechung und Coaching des AD-MA

Das Coaching durch die Führungskräfte wurde angereichert durch die Erkenntnisse aus den qualitätssichernden Calls bei Kunden, hatten aber vor allem zum Ziel die Kundenzentriertheit der Außendienstmitarbeiter zu stärken.

Erfolgswirksames Verhalten wurde gestärkt.  Verhalten, das die Abschlüsse eher verhindert wurde eingeschränkt. Sehr zu unserer Überraschung haben diese Gespräche sehr viel zur Disziplin der Mitarbeiter geführt. Gesprächsberichte wurden vollständiger ausgefüllt. Die Pünktlichkeit bei den Kundenterminen hat sich erhöht. Es wurden keine Termine ausgelassen und wenn es sich nicht verhindern ließ, wurden die Kunden angerufen und informiert.

Alles in allem haben die Außendienstmitarbeiter die Anzahl Ihrer Kundenbesuche pro Woche mehr als verdoppelt und trotz anfänglicher Bedenken durch Effizienz und strukturiertes Arbeiten wertschöpfende Termine durchgeführt. Das Unternehmen hat somit wertige Kunden generiert und aus Kunden Promotoren in eigener Sache gemacht.

An allen Kontaktpunkten gibt es mit diesem Prozess eine einheitliche auf Sales ausgerichtete Kommunikation und Messung der Take Rate


8. Implementierung eines Dashboards mit den relevanten KPIs

Neben den ganzen Aktivitäten um die Menschen herum, wurde ein Dashboard zur Steuerung und zur Information für das Topmanagement erstellt. Damit waren die Fakten zur Steuerung des Projektes transparent: Die Entwicklung der Conversion Rate, die Anzahl und das Volumen der erstellten Angebote, die Abschlüsse, der Backlog bei der Bearbeitung von Anträgen und das Thema Storno.

Daneben wurden die Kundenfeedbacks zu einer Kennzahl verarbeitet, mit der sich die Kundenzufriedenheit messen ließ.

Somit ergab sich eine Übersicht aller Kennzahlen, ohne auf Reportings warten zu müssen. Zudem erhielt das Management eine Transparenz über Stärken und Herausforderungen jedes Außendienstmitarbeiters, um diesen weiterhin individuell zu fördern und zu fordern.

Was sind die Ergebnisse dieses sehr kleinteiligen Projektes? In Zahlen gemessen 20% höhere Conversion Rate bei Lebensversicherungen und eine verdoppelte Conversion Rate bei Sachversicherungen.

Der Business Case hat sich für unseren Kunden auf jeden Fall gerechnet.

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