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21
Januar
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Der Service-Center-Markt

Das Produkt „Service“: Wo steht es im Produktlebens-Zyklus

Weitere Professionalisierung tut not

Gemessen an alteingesessenen Branchen wie der Automobilbranche oder Handel und Versicherungen ist das separat betrachtete Kunden-Servicegeschäft, sei es per Telefon, Schrift oder Chat, eine noch junge Branche.
Jung heißt hier, mit noch sehr großen Verbesserungspotentialen, auch dies gemessen an den jahrzehntelangen Optimierungen oben genannter Branchen.

Zumal das Produkt „Service“ mit besonderen Herausforderungen gespickt ist. Zu allererst lohnt es sich das Produkt selbst einmal genauer zu definieren.

Das Grund-Verständnis für das eigentliche Produkt fehlt weitgehend.

Beim Produkt „Service“ handelt es sich um einen kommunikativen Austausch zwischen zwei Menschen. Wenn man konsequent den Stand der psychologischen Forschung berücksichtigt, erkennt man, dass 80 % des Ergebnisses von der Emotionalität zwischen diesen beiden Menschen abhängt. Damit besteht das eigentliche Produkt zu 80 % aus (emotionalen) menschlichen Verhalten des Kundenberaters neben nur 20 % fachlich- prozessualen Fähigkeiten.

Welche Rolle spielt das?
Gerade im erfolgreichen Vertrieb, bei der Bewältigung von Veränderungen oder im Lernprozess ist dies von erfolgskritischer Bedeutung, wie wir alle wissen. Verhalten ist in nur sehr geringem Maße von Wissen gesteuert, die Ausbildungs- und Managementansätze orientieren sich in der Praxis aber weitgehend daran. Man setzt auf die Vermittlung von Information und Wissen, Coachings und Feedbacks enthalten überwiegend Zahlen und Mängellisten, die weitgehend selbständig vom Kundenberater abgearbeitet werden sollen. „Hyper, hyper-Veranstaltungen“ treffen zwar den notwendigen emotionalen Kern, sind aber nicht nachhaltig.

Es fehlt an tatsächlich branchenspezifischen Management- und Entwicklungs-Tools.

Woher auch, man kocht im eigenen Saft, weitergehende Qualifikationen sind selten. 90 % der operativ führenden Führungskräfte kommen aus den eigenen Reihen. Eigentlich ein positives Signal an die eigene Mannschaft. In der Realität sind diese jedoch gar nicht bis schlecht ausgebildet oder erhalten in Workshops viel Wissen mit einem viel zu geringen Anteil an Übung. Dadurch erfolgt Führung und Mitarbeiterentwicklung in der Realität ganz überwiegend mit völlig hemdsärmeligen Rollenvorstellungen, die weit von zielführendem Führungsverhalten entfernt sind.
Daneben zwingt der Kostendruck und die Kurzlebigkeit von Auftraggeber-Beziehungen sowie eine hohe Fluktuation die Service-Center zu kurzen Ausbildungszeiten, flexiblen Einsatz von Mitarbeitern auf verschiedenen Projekten …

Wo steht die Branche mit dem Produkt „Service“?
Es gibt erste Tendenzen, zumindest in Schlüsselfunktionen, junge (preiswert) und gut ausgebildete Kräfte von außerhalb zu etablieren. Jedoch diese immer jüngeren Berufseinsteiger, ohne Erfahrungen in der Berufswelt, mit nicht branchenspezifischen Konzepten aus der Lehre und praxisfremden Glaubensgrundsätzen aus der eigenen Sozialisation, treffen auf in der Organisation fest verankerte Glaubenssätze in Person von eigenen Vorgesetzten, internen Ausbildern und Mitarbeitern. Keine gute Ausgangssituation diese neuen Ressourcen als Treiber für einen permanenten Verbesserungsprozess zu nutzen.

Die Service-Branche steht an dieser Stelle zwar nicht still, jedoch „Time is Money“, erfolgreich werden hier die sein, die die Implikationen der Branchen-Spezifika schneller und konsequenter antizipieren als andere.

Z.B. Mitarbeiterjahresgespräche – ein ehemals hochgepriesenes Instrument – sind eher nutzlos und werden trotz zertifiziertem Prozess deshalb nicht gelebt. Jedoch geht man inzwischen dazu über, wenigstens quartalsweise mit dem Mitarbeiter bilanzierend zu sprechen, ein Schritt in die richtige Richtung.
Letztendlich bleibt aber auch dies ein hilfloser Versuch der Flut der subjektiven Wahrnehmungen und der emotionalen gruppendynamischen Prozesse mit negativen Wirkungen Herr zu werden.

Sind bestehende motivatorische Ansätze der Schlüssel?
Oft wird zusätzlich mit Challenges, Incentivierungen, Provisionen und Team-Events versucht hier Einfluss auf negative sich selbst verstärkende Gruppendynamiken zu nehmen. Wenn es gut gemacht wird und es eine passende Frequenz dieser Maßnahmen gibt, dann gibt es tatsächlich einen nachweisbaren, wenn auch geringen Effekt auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Ganz überwiegend gibt es jedoch nur einen sehr kurzen Effekt auf die Performance der Mitarbeiter.

Was ist im Service-Center zu tun?
Die Lösungen sind allen bekannt, allein an der konsequenten Umsetzung hapert es. Neben der fachlichen Ausbildung und Führung der Mitarbeiter ist eine Kernaufgabe, individuelle und gruppendynamische Emotionen zu managen. Das beginnt bei der Fähigkeit scheinbare Fakten zu demaskieren und mit den Betroffenen eine gemeinsame Wirklichkeitswahrnehmung herzustellen. In einem permanenten hochfrequenten Austausch-Prozess sind gezielte und hocheffiziente Gespräche zu führen, die in ihrer Wirkung die Wahrnehmung der Selbstwirksamkeit bei allen Beteiligten erlebbar macht. Das einzige bekannte Mittel zur nachhaltigen Entwicklung von Arbeitsmotivation.

Um Selbstwirksamkeit in einem den Branchen-Spezifika angemessenen Maße zu erleben sind permanente, hochfrequente und qualitativhochwertige Austauschprozesse für Führungskräfte und Kundenberater notwendig.

In einem solchen Prozess werden ganz nebenbei alle anderen Kompetenzen Step by Step ebenso entwickelt. Dazu bedarf es gesprächs- und prozesssicherer gut ausgebildeter Führungskräfte und Multiplikatoren. Für die Aufrechterhaltung dieses Prozesses und der Sicherstellung der qualitativ hochwertigen Umsetzung, bedarf es eines differenzierten und funktionierenden Qualitätsmanagements.

Was muss der (interne/externe) Auftraggeber tun?
Die Automobilbranche hat es vorgemacht. Der Begriff der verlängerten Werkbank ist auch in der Servicebranche gängig, ohne jedoch bisher die erfolgreichen Lösungen aus der Automobil-Branche zu adaptieren. Hier fehlt es an konsequentem Management zur Implementierung von Best-Practise Lösungen. Im Detail bedeutet dies: hoch standardisierte Prozesse und ein bis in die Perfektion ausgebildetes Qualitäts-Management, dass von Auftraggeberseite tief in die Prozesslandschaft bei den Dienstleistern eingreift. Hier sind Auftraggeber noch sehr zurückhaltend, obwohl die vergangenen Jahrzehnte gezeigt haben, dass die permanenten Verbesserungen in der Automobil-Branche zur international herausragenden Marktstellung der deutschen Unternehmen mit hohen Gewinnen geführt hat.

Stand und Ausblick für das Produkt „Service“
Auch wenn die Wachstumsraten zuletzt kleiner geworden sind, die Branche steht weiterhin vor rosigen Zeiten, der Peak ist noch lange nicht erreicht. Die Marktdurchdringung potentieller Tätigkeitsfelder mit prozessnaher standardisierbarer Sachbearbeitung ist noch gering und nur begrenzt von der Knappheit qualifizierten und motivierten Personals. Umso bedeutsamer ist es, Führungs- und Ausbildungsprozesse branchenspezifisch zu professionalisieren. Dann gelingt auch in der Vermarktung die Preise zu erzielen, die zur Ausgestaltung des Berufsfeldes und steigender Akzeptanz am Arbeitsmarkt notwendig sind.

Die Möglichkeiten der Digitalisierung, der künstlichen Intelligenz und die permanente Ausweitung des Self-Service bedeuten Chancen und Herausforderungen zugleich. Dieser Druck verstärkt jedoch im positiven Sinne die Bemühungen die brachliegenden Äcker zu bearbeiten und mit fortschreitender Professionalisierung neue Tätigkeitsfelder zu erschließen. Hier kommt dem Thema Vertrieb eine Schlüsselrolle zu, da die Wirksamkeit von Vertrieb im Direktkontakt zwischen Menschen ein Potential hat, das weit außerhalb von automatisierten (KI) Sales-Prozessen liegt.

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