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#Kolumne
08
Juli
#KOLUMNE
Versicherung

Eine steigende Frequenz der Kundenbesuche führt zum Erfolg

Ein ganzheitlicher Ansatz zur Steigerung von Neuverträgen

In dieser Case Studie beschreibe ich einen ganzheitlichen Ansatz zur massiven Steigerung von Neuverträgen im Bestand. Jedes der Hauptelemente kann auch für sich alleinstehen und hat eine Teilwirksamkeit. Die volle Wirksamkeit und vor allem die volle Nachhaltigkeit entfaltet sich in dem Zusammenspiel der einzelnen Prozessbausteine.

Der Prozess besteht aus folgen Bausteinen:

  1. Neues Mindset für zwei aktiv beteiligte Führungsebenen (Regional- und Bezirksleiter)
  2. Analyse des Datenmaterials und Segmentierung des Kundenpotentials, das im Fokus steht
  3. Schulung und Begleitung des Call Centers zu den Themen Terminierung und Bedarfsanalyse
  4. Workshops für die Außendienstmitarbeiter (§HGB24) zur Segmentierung, inklusive Angebotstechniken
  5. Qualitätssichernder Anruf mit Nachverkauf durch das Call Center
  6. Qualitätssichernder Anruf beim Außendienstmitarbeiter
  7. Side-by-Sides mit Führungskräften und Außendienst zu Ergebnisbesprechung und Coaching des AD-MA
  8. Implementierung eines Dashboards mit den relevanten KPIs


1. Neues Mindset für beteiligte Führungsebenen

Bei diesem Unternehmen gab es unterhalb des Vorstands drei Führungsebenen. Da der Projektansatz darauf abzielt die Nachhaltigkeit über das Thema Führung sicherzustellen, mussten die Regional- und Bezirksverantwortlichen mit ihrer neuen Rolle vertraut gemacht werden. In einigen Fällen gab es bei den Führungs- und Kommunikationskompetenzen ein paar Defizite, die mit gezieltem Coaching behoben werden konnten.

Keiner der verantwortlichen Führungskräfte hatte Coaching Erfahrung. Dies wurde durch 2 Workshops von jeweils 4 Stunden im Side-by-Side mit den Methoden Coach-the-Coach implementiert.

Eine Herausforderung beim Mindset war, dass die Führungskräfte alle eine lange Firmenzugehörigkeit von nicht weniger als 8 Jahre hatten und sich in ihren Arbeitsweisen eingerichtet hatten. In diesem Projekt waren sie gezwungen ihre Komfortzone zu verlassen. Das tut niemand gern und schon gar nicht freiwillig. Im Side-by-Side konnten die Widerstände durch steten Tropfen ohne Konflikte abgebaut werden. Das hat bei den Führungskräften unterschiedlich lang gedauert, aber nach 4 Monaten war auch der Widerspenstigste „eingefangen“.

In dieser Zeit wurde die Kommunikation der Erwartungshaltung und die objektive Besprechung von Kennzahlen, Zielen und GAPs vermittelt, um ein professionelles Vorankommen zu gewährleisten und die Erfolge nicht nur zu generieren, sondern auch zu stabilisieren.


2. Datenmaterial und Kundensegmentierung

Zunächst einmal ist darauf hinzuweisen, dass natürlich das Call Center nicht Outbound telefonieren darf, wenn kein Opt-In vorliegt. In unserem Projekt war daher 50% des Adressmaterials nicht nutzbar.

Daher haben wir parallel zu unserem Projekt einen Prozess zur Opt-In Generierung umgesetzt. Diesen Case beschreibe ich in einer anderen Studie, die branchenübergreifend das Thema behandelt.

Die Segmentierung lag in diesem Fall auf Kunden mit keinen oder wenigen Sachversicherungen und auf Kunden, die keine Berufs- oder Erwerbsunfähigkeitsversicherung hatten.

Gleichzeitig waren dies Kunden, die von den Außendienstmitarbeitern bisher wenig bis gar nicht kontaktiert wurden, da aus der eigenen Sicht dort kein Vertriebspotential vorhanden sei.

Da das Datenmaterial dieses Unternehmens sehr gut war in Bezug auf familiäre Umstände, wurde auch das Thema Familie fokussiert.

Aus diesem Datenmaterial ergab sich ein Terminierungspotential von durchschnittlich 200 Kontakten pro Außendienstmitarbeiter.


3. Schulung und Begleitung des Call Centers zu den Themen Terminierung und Bedarfsanalyse

Es wurde im nächsten Schritt eine optimale Kundenansprache entsprechend der Bedürfnislage der Kunden entwickelt, die sowohl durch das Call Center als auch durch den Außendienstmitarbeiter eingesetzt wurde. Mit dem Außendienstmitarbeiter wurde die Kundenansprache jeweils individualisiert und an seine Persönlichkeit angepasst.

Sehr wichtig war in diesem Zusammenhang, dass die Grundlagen zur Erkennung von Kundenbedürfnissen einheitlich waren und so der Call Center Agent und der Außendienstmitarbeiter auf diese Bedürfnisse eingingen. Es wurden u.a. 2 Schlüssel-Kompetenzen vermittelt:

  1. Erkennen der Produkte, die den Kunden in der Angebotsphase interessieren
  2. Nicht für den Kunden entscheiden

Das Erkennen von Interesse an Produkten wurde vor allem im Call Center geschult, da hier die Vorqualifizierung der Kunden erfolgte. Hierfür wurde in kleinteiligen Schritten eingeübt, wie durch Fragen und neugierig machende Statements das Interesse qualitativ gut eingeordnet werden konnte. Durch die vorqualifizierende Bedarfsanalyse wird ein Teil des „Freestyle“- Anbietens von Produkten eingeschränkt und es kommt zu einer Zeitersparnis für den Außendienstmitarbeiter, weil er Bezug nimmt auf das was bereits telefonisch besprochen wurde.

Das „Nicht-für-den Kunden-entscheiden“ ist bei den Call Center Mitarbeitern auch ein Thema.  Tiefsitzende Muster, die uns auch im telefonischen Kontakt hindern meinungsfrei zu agieren. Der Klassiker war in diesem Zusammenhang: „Das Produkt frage ich nicht ab, das ist viel zu teuer, das kann der Kunde sich nicht leisten“

Resultierend aus den Gesprächen der Call-Center Mitarbeiter ergab sich für den Außendienstmitarbeiter für jeden Kunden ein Protokoll, welches Auskunft über Produktinteressen, Kundentypen und mögliche zusätzliche Anknüpfungsinformationen wie Urlaub, Familie, Interessen, etc. beinhaltete.

Das ermöglichte die optimale Vorbereitung und eine kundenorientierte Beratung vor Ort.


4. Workshops für die Außendienstmitarbeiter (§HGB24) zur Segmentierung, inklusive Angebotstechniken des Call Centers

Die Außendienstmitarbeiter nahmen an einem 2-stündigen Workshop teil. Hier wurden die Segmentierung und die Angebotstechniken des Call Centers vorgestellt, so wurde Transparenz hergestellt.

Darüber hinaus wurde Ihnen das Coach-the-Coach Konzept dargestellt und aufgezeigt, wie sie unterstützt werden. Hier wurde die Win-Win Situation mit mehr Abschlüssen und mehr Provisionen als Treiber intensiv eingesetzt.

Nachdem die Außendienstmitarbeiter ihre Vorurteile gegenüber strukturiertem Arbeiten entgegen dem bisher durchgeführten „Verkaufen nach Bauchgefühl“ abgelegt hatten, konnten auch hier schnell gute Fortschritte erzielt werden.


5. Qualitätssichernde Calls mit Nachverkauf durch das Call Center

Der entscheidende Schritt zum Erfolg ist die qualitätssichernde Telefonie. Diese wurde zu 80% vom Call Center durchgeführt und zu 20% von den Führungskräften.

Das Call Center stellte den Kunden 4 Fragen:

  1. Wie hat Ihnen der Besuch von Herrn/ Frau XY gefallen?
  2. Zu welchen Produkten wurden Sie beraten?
  3. Warum haben Sie sich für Produkt/e XY entschieden oder dagegen entschieden?
  4. Haben Sie noch Wünsche oder Bedarf?

Wenn ein Produkt nicht entsprechend der Bedarfsanalyse angesprochen wurde oder die Angebote abgelehnt wurden, haben die Call Center Mitarbeiter ein Angebot gemacht.

Die Führungskräfte haben im Prinzip die gleichen Fragen gestellt, aber darüber hinaus haben sie noch ein paar detaillierte Fragen zum Verlauf des Besuches und zur Person des Außendienstmitarbeiters gestellt.

Auch wenn es zu Beginn für die Mitarbeiter ungewöhnlich war, gegenüber den Führungskräften so transparent zu sein, konnten sich doch daraus alle in ihrer persönlichen Entwicklung zum eigenen Auftreten und den Verkaufsskills stetig verbessern. 


6. Qualitätssichernder Anruf beim Außendienstmitarbeiter durch den Call Center Mitarbeiter

In diesem Anruf haben die Beteiligten sich gegenseitig Feedback gegeben und damit eine kontinuierliche Verbesserung der Ergebnisse erzielt. Die Gegenseitigen Feedbacks wurden 4 Wochen gemonitort, damit sichergestellt werden konnte, dass sie zielführende, wertschätzende und echte Verbesserungen beinhalteten.

Durch diese kontinuierliche Kommunikation konnten sich beide Parteien jeweils auf die Skills des anderen einstellen und einheitliche Wordings und Strategien erarbeiten.


7. Side-by-Sides mit Führungskräften und Außendienst zu Ergebnisbesprechung und Coaching des AD-MA

Das Coaching durch die Führungskräfte wurde angereichert durch die Erkenntnisse aus den qualitätssichernden Calls bei Kunden, hatten aber vor allem zum Ziel die Kundenzentriertheit der Außendienstmitarbeiter zu stärken.

Erfolgswirksames Verhalten wurde gestärkt.  Verhalten, das die Abschlüsse eher verhindert wurde eingeschränkt. Sehr zu unserer Überraschung haben diese Gespräche sehr viel zur Disziplin der Mitarbeiter geführt. Gesprächsberichte wurden vollständiger ausgefüllt. Die Pünktlichkeit bei den Kundenterminen hat sich erhöht. Es wurden keine Termine ausgelassen und wenn es sich nicht verhindern ließ, wurden die Kunden angerufen und informiert.

Alles in allem haben die Außendienstmitarbeiter die Anzahl Ihrer Kundenbesuche pro Woche mehr als verdoppelt und trotz anfänglicher Bedenken durch Effizienz und strukturiertes Arbeiten wertschöpfende Termine durchgeführt. Das Unternehmen hat somit wertige Kunden generiert und aus Kunden Promotoren in eigener Sache gemacht.

An allen Kontaktpunkten gibt es mit diesem Prozess eine einheitliche auf Sales ausgerichtete Kommunikation und Messung der Take Rate


8. Implementierung eines Dashboards mit den relevanten KPIs

Neben den ganzen Aktivitäten um die Menschen herum, wurde ein Dashboard zur Steuerung und zur Information für das Topmanagement erstellt. Damit waren die Fakten zur Steuerung des Projektes transparent: Die Entwicklung der Conversion Rate, die Anzahl und das Volumen der erstellten Angebote, die Abschlüsse, der Backlog bei der Bearbeitung von Anträgen und das Thema Storno.

Daneben wurden die Kundenfeedbacks zu einer Kennzahl verarbeitet, mit der sich die Kundenzufriedenheit messen ließ.

Somit ergab sich eine Übersicht aller Kennzahlen, ohne auf Reportings warten zu müssen. Zudem erhielt das Management eine Transparenz über Stärken und Herausforderungen jedes Außendienstmitarbeiters, um diesen weiterhin individuell zu fördern und zu fordern.

Was sind die Ergebnisse dieses sehr kleinteiligen Projektes? In Zahlen gemessen 20% höhere Conversion Rate bei Lebensversicherungen und eine verdoppelte Conversion Rate bei Sachversicherungen.

Der Business Case hat sich für unseren Kunden auf jeden Fall gerechnet.

08
Juli
#KOLUMNE
Callcenter

Top-Secret: Ziele

Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg. – Wer jedoch sein Potential kennt, braucht sich nicht auf die Suche nach dem Weg begeben.

Warum die Differenzierung zwischen Ziel und Potential ein essenzieller Erfolgsfaktor ist

Was bedeutet eigentlich Potentialorientierung?

Unternehmen streben danach, vorgegebene Ziele bis zu einem festgelegten Zeitpunkt zu erfüllen. Diese Werte werden bis zum wertschöpfenden Glied, dem Mitarbeiter, berechnet und fest kommuniziert. Was sich der Mitarbeiter individuell zutraut und wie er sich dorthin entwickeln möchte, ist dabei irrelevant. Differenzierungen finden auf Basis von Wochenstunden und Skills statt, jedoch nicht auf Basis von Motivation und dem Potential sich weiterzuentwickeln.

In unserem Prozess wird eine klare Trennlinie gezogen zwischen Zielen und Potentialen. Das Wort „Ziel“ wird aus den Gesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter verbannt, da es dem Mitarbeiter Grenzen setzt, die er ansonsten überschreiten würde. Beim Besprechen von Potentialen wird umso mehr der Fokus auf die eigene Einschätzung gelegt, da Entwicklung nur durch eigenes Streben und Verantwortung geschehen kann.

Wie sieht dies in der Praxis aus?

Nach erfolgreicher Umsetzung unseres Prozesses hat sich eine Führungskraft dazu entschlossen, die vom Unternehmen jährlich vorgegebenen Ziele nicht an das Team zu kommunizieren. Jeder Mitarbeiter erhielt die Möglichkeit seine eigenen Potentiale einzuschätzen und auf diese zu steuern. Somit wurde der Fokus nicht wie gehabt vom Unternehmen vorgegeben, sondern vom Mitarbeiter selbst, was die Erreichung seiner eigenen Potentialen betrifft.

Das Ergebnis überraschte alle Teilnehmer: Zunächst haben die Mitarbeiter ein Gesamt-Potential festgelegt, das 152 % über dem Zielwert lag. Am Ende des Jahres erreichte das Team dann eine Stückzahl, die 266,67 % über dem Zielwert lag. Sie haben also nicht nur das Ziel locker übertroffen, sondern sogar ihre eigenen Potentiale.

Dieser Effekt ist das beste Beispiel dafür, dass Streben in eine bestimmte Richtung durchaus ein „Ziel“ benötigt, dieses aber nicht auf den individuellen Mitarbeiter begrenzt und vorgegeben werden darf. Es ist kein Geheimnis, dass Ziele angepasst werden sobald realisierbar ist, dass mehr möglich ist. Wenn sich jedoch der Mitarbeiter seine Potentiale selbst erarbeitet und dorthin strebt, ist dahinter eine Motivation die nicht nur wirksam und erfolgsversprechend ist, sondern auch nachhaltig ist.

Potentiale liegen nie unter dem Zielwert. Wenn sich ein Mitarbeiter weniger zutraut, als das was von dem Arbeitgeber verlangt wird, besteht auf einer anderen Ebene Bedarf. Somit ist die Zielerreichung bereits sichergestellt, wenn eine Führungskraft mit Potentialen arbeitet.

Wir implementieren eine Unternehmenskultur, die sich keine Grenzen für den Erfolg setzen lässt, sondern lassen jedes Glied in der Kette des Erfolgs selbst entscheiden wie erfolgreich es sein möchte.

21
Januar
#KOLUMNE
Der Service-Center-Markt

Das Produkt „Service“: Wo steht es im Produktlebens-Zyklus

Weitere Professionalisierung tut not

Gemessen an alteingesessenen Branchen wie der Automobilbranche oder Handel und Versicherungen ist das separat betrachtete Kunden-Servicegeschäft, sei es per Telefon, Schrift oder Chat, eine noch junge Branche.
Jung heißt hier, mit noch sehr großen Verbesserungspotentialen, auch dies gemessen an den jahrzehntelangen Optimierungen oben genannter Branchen.

Zumal das Produkt „Service“ mit besonderen Herausforderungen gespickt ist. Zu allererst lohnt es sich das Produkt selbst einmal genauer zu definieren.

Das Grund-Verständnis für das eigentliche Produkt fehlt weitgehend.

Beim Produkt „Service“ handelt es sich um einen kommunikativen Austausch zwischen zwei Menschen. Wenn man konsequent den Stand der psychologischen Forschung berücksichtigt, erkennt man, dass 80 % des Ergebnisses von der Emotionalität zwischen diesen beiden Menschen abhängt. Damit besteht das eigentliche Produkt zu 80 % aus (emotionalen) menschlichen Verhalten des Kundenberaters neben nur 20 % fachlich- prozessualen Fähigkeiten.

Welche Rolle spielt das?
Gerade im erfolgreichen Vertrieb, bei der Bewältigung von Veränderungen oder im Lernprozess ist dies von erfolgskritischer Bedeutung, wie wir alle wissen. Verhalten ist in nur sehr geringem Maße von Wissen gesteuert, die Ausbildungs- und Managementansätze orientieren sich in der Praxis aber weitgehend daran. Man setzt auf die Vermittlung von Information und Wissen, Coachings und Feedbacks enthalten überwiegend Zahlen und Mängellisten, die weitgehend selbständig vom Kundenberater abgearbeitet werden sollen. „Hyper, hyper-Veranstaltungen“ treffen zwar den notwendigen emotionalen Kern, sind aber nicht nachhaltig.

Es fehlt an tatsächlich branchenspezifischen Management- und Entwicklungs-Tools.

Woher auch, man kocht im eigenen Saft, weitergehende Qualifikationen sind selten. 90 % der operativ führenden Führungskräfte kommen aus den eigenen Reihen. Eigentlich ein positives Signal an die eigene Mannschaft. In der Realität sind diese jedoch gar nicht bis schlecht ausgebildet oder erhalten in Workshops viel Wissen mit einem viel zu geringen Anteil an Übung. Dadurch erfolgt Führung und Mitarbeiterentwicklung in der Realität ganz überwiegend mit völlig hemdsärmeligen Rollenvorstellungen, die weit von zielführendem Führungsverhalten entfernt sind.
Daneben zwingt der Kostendruck und die Kurzlebigkeit von Auftraggeber-Beziehungen sowie eine hohe Fluktuation die Service-Center zu kurzen Ausbildungszeiten, flexiblen Einsatz von Mitarbeitern auf verschiedenen Projekten …

Wo steht die Branche mit dem Produkt „Service“?
Es gibt erste Tendenzen, zumindest in Schlüsselfunktionen, junge (preiswert) und gut ausgebildete Kräfte von außerhalb zu etablieren. Jedoch diese immer jüngeren Berufseinsteiger, ohne Erfahrungen in der Berufswelt, mit nicht branchenspezifischen Konzepten aus der Lehre und praxisfremden Glaubensgrundsätzen aus der eigenen Sozialisation, treffen auf in der Organisation fest verankerte Glaubenssätze in Person von eigenen Vorgesetzten, internen Ausbildern und Mitarbeitern. Keine gute Ausgangssituation diese neuen Ressourcen als Treiber für einen permanenten Verbesserungsprozess zu nutzen.

Die Service-Branche steht an dieser Stelle zwar nicht still, jedoch „Time is Money“, erfolgreich werden hier die sein, die die Implikationen der Branchen-Spezifika schneller und konsequenter antizipieren als andere.

Z.B. Mitarbeiterjahresgespräche – ein ehemals hochgepriesenes Instrument – sind eher nutzlos und werden trotz zertifiziertem Prozess deshalb nicht gelebt. Jedoch geht man inzwischen dazu über, wenigstens quartalsweise mit dem Mitarbeiter bilanzierend zu sprechen, ein Schritt in die richtige Richtung.
Letztendlich bleibt aber auch dies ein hilfloser Versuch der Flut der subjektiven Wahrnehmungen und der emotionalen gruppendynamischen Prozesse mit negativen Wirkungen Herr zu werden.

Sind bestehende motivatorische Ansätze der Schlüssel?
Oft wird zusätzlich mit Challenges, Incentivierungen, Provisionen und Team-Events versucht hier Einfluss auf negative sich selbst verstärkende Gruppendynamiken zu nehmen. Wenn es gut gemacht wird und es eine passende Frequenz dieser Maßnahmen gibt, dann gibt es tatsächlich einen nachweisbaren, wenn auch geringen Effekt auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Ganz überwiegend gibt es jedoch nur einen sehr kurzen Effekt auf die Performance der Mitarbeiter.

Was ist im Service-Center zu tun?
Die Lösungen sind allen bekannt, allein an der konsequenten Umsetzung hapert es. Neben der fachlichen Ausbildung und Führung der Mitarbeiter ist eine Kernaufgabe, individuelle und gruppendynamische Emotionen zu managen. Das beginnt bei der Fähigkeit scheinbare Fakten zu demaskieren und mit den Betroffenen eine gemeinsame Wirklichkeitswahrnehmung herzustellen. In einem permanenten hochfrequenten Austausch-Prozess sind gezielte und hocheffiziente Gespräche zu führen, die in ihrer Wirkung die Wahrnehmung der Selbstwirksamkeit bei allen Beteiligten erlebbar macht. Das einzige bekannte Mittel zur nachhaltigen Entwicklung von Arbeitsmotivation.

Um Selbstwirksamkeit in einem den Branchen-Spezifika angemessenen Maße zu erleben sind permanente, hochfrequente und qualitativhochwertige Austauschprozesse für Führungskräfte und Kundenberater notwendig.

In einem solchen Prozess werden ganz nebenbei alle anderen Kompetenzen Step by Step ebenso entwickelt. Dazu bedarf es gesprächs- und prozesssicherer gut ausgebildeter Führungskräfte und Multiplikatoren. Für die Aufrechterhaltung dieses Prozesses und der Sicherstellung der qualitativ hochwertigen Umsetzung, bedarf es eines differenzierten und funktionierenden Qualitätsmanagements.

Was muss der (interne/externe) Auftraggeber tun?
Die Automobilbranche hat es vorgemacht. Der Begriff der verlängerten Werkbank ist auch in der Servicebranche gängig, ohne jedoch bisher die erfolgreichen Lösungen aus der Automobil-Branche zu adaptieren. Hier fehlt es an konsequentem Management zur Implementierung von Best-Practise Lösungen. Im Detail bedeutet dies: hoch standardisierte Prozesse und ein bis in die Perfektion ausgebildetes Qualitäts-Management, dass von Auftraggeberseite tief in die Prozesslandschaft bei den Dienstleistern eingreift. Hier sind Auftraggeber noch sehr zurückhaltend, obwohl die vergangenen Jahrzehnte gezeigt haben, dass die permanenten Verbesserungen in der Automobil-Branche zur international herausragenden Marktstellung der deutschen Unternehmen mit hohen Gewinnen geführt hat.

Stand und Ausblick für das Produkt „Service“
Auch wenn die Wachstumsraten zuletzt kleiner geworden sind, die Branche steht weiterhin vor rosigen Zeiten, der Peak ist noch lange nicht erreicht. Die Marktdurchdringung potentieller Tätigkeitsfelder mit prozessnaher standardisierbarer Sachbearbeitung ist noch gering und nur begrenzt von der Knappheit qualifizierten und motivierten Personals. Umso bedeutsamer ist es, Führungs- und Ausbildungsprozesse branchenspezifisch zu professionalisieren. Dann gelingt auch in der Vermarktung die Preise zu erzielen, die zur Ausgestaltung des Berufsfeldes und steigender Akzeptanz am Arbeitsmarkt notwendig sind.

Die Möglichkeiten der Digitalisierung, der künstlichen Intelligenz und die permanente Ausweitung des Self-Service bedeuten Chancen und Herausforderungen zugleich. Dieser Druck verstärkt jedoch im positiven Sinne die Bemühungen die brachliegenden Äcker zu bearbeiten und mit fortschreitender Professionalisierung neue Tätigkeitsfelder zu erschließen. Hier kommt dem Thema Vertrieb eine Schlüsselrolle zu, da die Wirksamkeit von Vertrieb im Direktkontakt zwischen Menschen ein Potential hat, das weit außerhalb von automatisierten (KI) Sales-Prozessen liegt.

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