Unsere Erfolge

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Konsequentes Führen
11
2019
#CASE STUDY
Konsequentes Führen

Leader Maker ermöglicht eine größere und effizientere Führungsspanne

Qualität vor Quantität

Seit den Zeiten als Jose Ignacio Lopez die Automobilindustrie mit dem Lopez Effekt „beglückt“ hat, ist Arbeitsverdichtung und Outsourcing Alltag in der produzierenden Industrie. Mit ca. 15 Jahren Verzögerung setzt sich dieser Ansatz in anderen Branchen, vor allem der Telekommunikationsbranche und der Energieversorgung, bis heute weiter fort.

Ziel unseres Kunden war es das rasante Wachstum nicht mit einem Aufstocken der Anzahl an Führungskräften und Führungsebenen einher gehen zu lassen. Dabei sollte der LEADER MAKER ein wesentlicher Pfeiler der Führungskräfteentwicklung sein.

Dieses Projekt beinhaltete ca. 670 Kundenberater, 45 Teamleiter, 8 Abteilungsleiter und 2 Bereichsleiter. Darüber hinaus waren 4 Call Center Dienstleister zu steuern mit einem weiteren Abteilungsleiter und ca. 15 Mitarbeitern.

Ein jährliches Umsatzwachstum von jeweils 20% mit dem entsprechenden Wachstum in der Customer Base war im Dreijahresplan anvisiert.  Durch den LEADER MAKER sollte dies erreicht werden ohne zusätzliche Führungskräfte einzustellen.

Im Rahmen des LEADER MAKER Prozesses gibt es ein klares Anforderungsprofil für Führungskräfte, die sich dieser Arbeitsverdichtung stellen müssen. Das Soll-Profil, das aus zehnjähriger Arbeit der I.e.P. in der Automobilzulieferindustrie entstammt, musste nur geringfügig angepasst werden.

Der LEADER MAKER Prozess wurde gleichzeitig Top Down und Bottom Up gestartet, um die Entwicklungsgeschwindigkeit zu erhöhen und damit besser für Reibungsverluste aufgestellt zu sein. Die Basis zur Erhebung der Ist- Kompetenzen war KODE®.

Nach dem das Gap ermittelt worden war, wurden individuelle Entwicklungspläne mit großen Selbstentwicklungsanteilen festgelegt und Messsysteme für die Erfolgs – KPIs eingeführt.

Das Projekt war auf 24 Monate angelegt mit einer qualitätssichernden Nachbetreuung im dritten Jahr.

Im Ergebnis konnte die Führungsspanne so erweitert werden, dass es sich nach drei Jahren immer noch um die oben beschriebene Anzahl an Führungskräften handelte. Nur im Bereich der Dienstleistersteuerung wurde eine neue Teamleiterebene eingeführt. Dies war aber vor allem der Verdoppelung der Call Center Dienstleister geschuldet.

Fazit – Nicht mehr arbeiten, sondern cleverer arbeiten

01
2019
#CASE STUDY
Konsequentes Führen

Zusätzlicher Konfliktstoff im Change Prozess

Mit LEADER MAKER Erfolg sichergestellt

Nach der Berufung zum Geschäftsführer eines defizitären Dienstleistungsunternehmens mit mehr als 10 Niederlassungen hatte unser Auftraggeber einen Change Prozess installiert. Dieser Prozess verfolgte zwei Zielrichtungen, zum einen höhere Wertschöpfung durch Kostenkontrolle und -reduktion und zum anderen, Umsatzwachstum durch die Gewinnung von neuen Aufträgen.

Bereits nach den berühmten ersten hundert Tagen wurde I.e.P. mit der Umsetzung des LEADER MAKER Prozesses auf der Ebene der Regionaldirektoren beauftragt. Ziel war ein Verhaltensmodus, der es den Führungskräften ermöglichte, diese konfliktreichen und motivationsgefährdenden Themen parallel und pragmatisch in sehr kurzer Zeit zu bewältigen.

Der Leader Maker Prozess sollte zunächst in einem Piloten mit drei Niederlassungen verprobt werden. Dafür wurde eine Niederlassung mit einer sehr schlechten Performance (Deckungsbeitrag 12%), eine Niederlassung mit einer gerade noch ausreichenden Performance (Deckungsbetrag 17%) eine Niederlassung mit einer befriedigenden Performance (Deckungsbeitrag 20%) vorgesehen.

Das Ziel war innerhalb von 6 Monaten den Deckungsbeitrag in allen Niederlassungen auf über 22 % zu entwickeln.

Bei den Niederlassungsleitern wurden konkrete Managementaufgaben adressiert, die auf den Change Prozess einzahlen. Diese Aufgabe ermöglicht uns die tatsächlichen Managementfähigkeiten einzuschätzen. Wichtig war insbesondere, wie schnell kann die Führungskraft eine nachhaltige Verhaltensänderung in seinem Kompetenzfeld umsetzen und wie schnell lernt diese Führungskraft in dieser neuen Situation.

Unsere Einschätzung nach vier Wochen war, dass 2 der Niederlassungsleiter das Ziel innerhalb von 6 Monaten erreichen können. Bei dem dritten Niederlassungsleiter ergab sich eine Prognose von 12-18 Monaten. Hier wurden vom Auftraggeber andere Aufgabenstellungen adressiert.

Das Ergebnis nach Implementierung der einzelnen Leader Maker Prozessschritte über 6 Monate ist:

  1. Die ehemals schlecht performende Niederlassung hat nach 6 Monaten einen Deckungsbeitrag von 24 %. Dies wurde trotz großer Herausforderungen mit der bestehenden Betriebsratskonstellation erreicht.
  2. Die ehemals befriedigend performende Niederlassung hat zum ersten Mal im Dezember 2018 einen Deckungsbeitrag von über 30%.

Unser Fazit ist

Kostensenkungsprogramme mit schmerzhaften Einschnitten für alle Mitarbeiter und gleichzeitige Umsatzsteigerung können parallel gefahren werden, wenn durch die Führungskraft mit dem richtigen Mindset und den richtigen Tools gesteuert wird.

03
2018
#CASE STUDY
Konsequentes Führen

LEADER MAKER als Karriere Booster für Top Führungskräfte

2 Karriereschritte innerhalb von 3,5 Jahren

Der LEADER MAKER kommt in der Regel im Zusammenhang mit steigenden Anforderungen zum Einsatz. Das bisherige Verhalten hat die Führungskraft in die Rolle gebracht, in der sie jetzt ist. Aufgrund gestiegener Anforderungen muss eine Verhaltensmodifikation vorgenommen werden.

Die beiden in der Folge beschriebenen Cases ergeben sich aus einer solcher Konstellation. In beiden Fällen ging es zunächst darum, in einem veränderten Umfeld durch den LEADER MAKER den neuen Rahmenbedingungen gerecht zu werden.

1. Vom Teamleiter zum Keyaccount Manager

Im Ursprünglichen Auftrag ging es darum, den LEADER MAKER so einzusetzen, dass die Position des Teamleiters im Rahmen eines Aufgabenwechsels erfolgreich bewältigt werden konnte. Der Teamleiter war vorher in einem rein operativen Team verantwortlich für 20 Mitarbeiter und sollte in Zukunft für ein strategisches Team von 40 Mitarbeitern verantwortlich sein. Der wesentliche Unterschied in den Verantwortlichkeiten war, dass das erste Team ein reines Kundenkontaktteam war und das zweite Team die Aufgabe hatte neue Prozesse und innovative Ansätze für die Bestandsmannschaft zu testen und so zu konfigurieren, dass sie auf der Fläche ausgerollt werden konnten.

Die Lernkurve war durch den LEADER MAKER so steil, dass der Teamleiter nach 1,5 Jahren eine Standortleitung mit einem kompletten Neuaufbau von 250 Mitarbeiter übernehmen konnte und nach weiteren 2 Jahren einen der größten Keyaccounts in der Branche mit über 1000 Kundenberatern übernehmen durfte.

Im LEADER MAKER Prozess wurden hauptsächlich die Kompetenzen strategisch zu Denken und Antizipieren als nachhaltige Verhaltenskompetenz in Kombination mit verbindlichem und transparentem Auftreten gelernt.

2. Vom Abteilungsleiter zum Vorstand

Hier wurde der Leader Maker im Zuge eines Vorgesetztenwechsels beauftragt und es ging zunächst nur darum, die Kommunikationsfähigkeiten des Abteilungsleiters von einer Abteilung mit 150 Mitarbeitern an die Erwartungshaltung seines neuen Vorgesetzten anzupassen.

Im Rahmen des Leader Makers hat der Abteilungsleiter gelernt, seine eigene Wirksamkeit richtig einzuschätzen. Was über den Auftrag hinaus als Nebenprodukt entstand war, dass er gelernt hat das Verhalten seines Gegenübers zu lesen, richtig zu interpretieren und sein eignes Verhalten taktisch anzupassen, um die jeweiligen Ziele zu erreichen. Diese für ihn neue Kompetenz führte dazu, dass er im gleichen Unternehmen operativer Geschäftsführer mit 600 Mitarbeitern wurde. 5 Jahre später ist er Vorstandsvorsitztender eines Unternehmens, dass über 5000 Mitarbeiter beschäftigt. Er bestätigt uns, dass diese im LEADER MAKER gelernten Kompetenzen, bis zum heutigen Tag in seiner Karriere Entwicklung tragen.

Fazit

Der Leader Maker ist eine nachhaltige Investition in Führungskräfteentwicklung, auch mit der Konsequenz, dass der Mitarbeiter über das gedachte Thema hinauswächst.

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